bf88:【名城优企游学】全球最大注塑机企业：海天集团的数字化转型之道

  海天集团是宁波制造业单项冠军，早在2003年，海天集团已经位居注塑机世界产量第一、亚洲产值第一的位置。连续20年，海天是全球最大的注塑机制造商， 2022年总产值超211亿元。

  近日，纷享销客【名城优企系列游学】活动携手30+企业家走进海天集团，聆听标杆企业在数字化转型过程中的思考与见解，和大家一同探讨数字化增长的新理念、新方法和新实践。

  游学团一行参观了海天数字体验中心，听取海天的发展历史、产业布局、海外战略等情况。随后前往智能装备展厅仔细地了解海天精工在机械装备领域的最新研发成果。

  海天集团信息中心主任钱斌首先从海天的发展历史、经营现状、产业分布、全球布局及管理理念等多个角度，对海天集团的基本情况做了详细的介绍。

  创建于1966年海天集团，经过57年的艰苦奋斗，如今的海天已发展成为总资产超百亿、跻身国际的大型跨国公司，集团下辖海天国际控股、宁波海天精工两家上市公司和包括海天驱动、海天金属、海天智联在内的五大制造企业，及其附属70多家海内外子公司，产品及客户遍布全球130多个国家和地区。

  制造业服务化是企业由提供产品向提供服务转变的过程，是当前制造业发展的重要趋势之一。

  谈及海天集团的数字化创新，钱斌介绍海天也在向服务型制造业转型，全方位为客户服务。基于这一战略目标，这么多年下来也是一直在做IT的实践，建了大大小小有一两百个系统。

  需要指出的是，海天的数字化一直强调的是DT、IT双轮驱动的战略。不单纯强调IT，也不脱离IT来谈DT(数据驱动)。

  钱斌介绍，成为一家数字驱动型的公司，让数字更有价值，让数字成为生产力，一定是长期实现的目标，但路径往往比较难，困难之一就在于如何保证数据的准确度和数据规范程度。

  “垃圾数据不清理，还要申请买新的存储，这就容易引来领导层质疑。”在钱斌看来，不管是企业信息化也好数字化也罢，一些基本的工作/流程是万万不能省略和忽视的：“如果一开始没有数据的标准、采集的规范、管理的规范，其结果往往是数据质量很差，再怎么清洗其实都是达不到标准和要求的。”

  此外，钱斌还谈到了数字化工厂建设。就工厂规划与分步落地、订单到交付的流程梳理、IT与OT融合探索、生产线功能点路线图、工厂关键绩效跟踪等热点话题与到场企业家朋友做了具有深度和实用性的交流。

  IT规划不能寄希望一口吃成胖子，不能好高骛远，否则轻易造成系统落地失败。

  IT人员不能只在后端，不能脱离业务，IT必须从后端，走向前台。了解业务，学习业务、精通业务。IT人员只有对业务有深刻理解的基础上才能设计开发出符合业务，贴近业务的系统。

  事实上，海天的信息化建设从1996年便开始了，最初从技术体系的UG Ⅱ CAD软件开始，到1998年的OA办公自动化，再到后来的ERP、PLM、DNC、SRM、MES、CRM……之所以始终在不遗余力地推行数字化，是因为海天非常了解借助IT系统来支撑业务的重要性。

  伴随信息化数字化推进的同时，CRM系统升级也在同步进行，因为CRM系统是公司扩张及业务拓展的基础设施，是海天精工客户资源沉淀与业务能力传承的载体。

  之所以选择纷享销客连接型CRM，海天集团信息中心技术经理陈楚天介绍，纷享是国内领先的CRM厂商，有很优秀的PaaS平台，支持高效的低代码业务定制和安全的高代码应用开发，覆盖从营销获客，销售管理，订单回款，到售后服务的完整闭环一体化CRM服务。

  以售后管理为例，海天精工以工单全流程为核心，通过连接微信、400、SAP，贯通了企业内组织并整合下游合作伙伴的服务力量，实现了企业内外部线上线下完善的售后服务管理，并实现了将客户数据和售后服务数据沉淀到CRM，可跟踪可分析。

  这样一来，400客户来电自动弹屏显示客户信息，可快速录入工单；工单界面一键外呼，提高效率；通话录音记录留存，随时可复查；自动创建/更新设备档案；设备关联工单/故障/订单；根据故障快速下配件…

  “数字化建设依然在路上，海天也将继续深挖CRM更多的可能性，让公司在数字化能力上能够再逐步提升。”

  陈楚天介绍了纷享销客与海天集团下一步的结合点，“一是多维度客户画像模型探索；二是CPQ复杂选配报价与PLM、SAP的联动；三是安调工单工时管理；四是基于运营服务的数据分析；五是海天精工与海天金属客户、项目数据共享拓客。”

  针对当下制造企业往往存在着的市场缺乏闭环，销售流程管理粗放，项目管理松散、售后服务不规范等业务痛点，

  纷享销客制造业解决方案专家韩启迪介绍了纷享销客完整的解决方案，助力公司实现业务和数字化的并举，更好支撑业务高速发展。

  韩启迪指出，企业要做好数字化转型首先要明确好建设的思路和方法，其中一条核心思路是，企业数字化转型需要从【结果数字化】向【过程数字化】转变。

  结果数字化，更多的是站在数据统计视角，用数据反馈目标达成、反映经营效率、分析团队优劣、支持科学决策。

  过程数字化，则是站在业务解构的视角做思考设计，梳理企业的业务现状，识别企业当前阶段的主要矛盾，并通过解构我们的业务场景的节点，定义关键节点的指标，最终提出指引业务策略的改进意见。

  与传统的方法不一样，【过程数字化】真正融合IT系统与业务诉求，具体而言，这种模式基于企业当前的资源现状以及管理上的水准，提出可落地的业务结构思路，

  在过程中完成业务提升的措施梳理和未来系统的建设埋点，最终通过数字化系统的建设解决企业核心问题。

  在这样的背景下，企业的经营管理者如何通过正确的经营管理方法论，来有效支撑方法论的落地执行呢？

  韩启迪分享了落地以客户为中心的全生命周期经营体系要关注的三个原则：价值标准统一、业务链&价值链贯通、发展阶段适配。

  企业要实现全生命周期的运营体系，首先贯通业务链，通过打通业务链，实现业务的规则化、阶段化和可视化，并进一步打通跨业务领域的业务链，比如CRM系统与ERP系统、OA系统的互联互通。业务链贯通是运营体系的基础，唯有贯通业务才能让数据流淌、运转并产生价值。

  企业在不同发展阶段的关注点和管理诉求点不同。数字化，既不只是复现企业现存业务，也不能超出企业的现有管理基础支撑。错配的运营体系搭建往往会适得其反，无法达到预期。下载《装备制造业CRM应用与选型指南》返回搜狐，查看更加多